Berichten met label ‘Sociale Dienst Amsterdam’

FlierbosdreefKort na de sluiting van het kantoor Karspeldreef verhuisde de Sociale Dienst Zuidoost naar een nieuw kantoor aan de Flierbosdreef. Het kantoor werd in 2002 opgeleverd.

In januari 1998 is in opdracht van het stadsdeel Zuidoost door Rein Geurtsen & Partners bv, bureau voor stadsontwerp, in nauwe samenwerking met ING Vastgoed Ontwikkeling bv het stedenbouwkundig masterplan voor het IKP Marktplein ontworpen.

Naast de Gemeentebelastingen is in het pand ook een kantoor van de Gemeentelijke Sociale Dienst gevestigd. Deze dienst heeft haar entree aan het kruispunt Flierbosdreef/Bijlmerdreef. Het entreeniveau is ingericht als Centrum voor Werk en Inkomen en grenst aan een tuin op het dak van de Albert Heijn. Op de hogere verdiepingen bevinden zich de kantoren en spreekkamers. (bron: Rijnbautt.nl)

Ik herinner mij nog de opening. Na de bekende speeches mochten wij met een petje op belangstellenden rondleiden door het gebouw. Ik vond dat erg leuk omdat je op zo’n moment even de tijd hebt om op een heel andere manier met mensen om te gaan. Het was een mooi gebouw met een grote “beursvloer” waar het CWI zat en aan de andere kant de sociale dienst balie. Een heel groot verschil met Reigersbos was de wachtruimte. Minder stoelen en veel meer ruimte. Ook de spreekplekken waren totaal anders. Zuidoost had de erfenis van de megabanenmarkt gekregen. Niet alleen het meubilair dat gebruikt was op de megabanenmarkt, maar ook de inrichting van de spreekplekken. Bureaus omringt door wandjes in een grote open ruimte. Geen gesloten spreekkamers meer met een tl balk op zo’n hoogte dat niemand over het bureau kon springen. Maar een ruimte waarin, als je een beetje hard sprak, iedereen van het gesprek kon meegenieten. Wel was er nog een agressieloket voor klanten die bekend stonden om hun korte lontje. Een radicale make-over!

In dit kantoor kwam ik te werken op een kamer, samen met een aantal andere collega’s. Ook hadden wij een nieuwe manager gekregen. Met de reo was er ook de functie van Manager Beleid en Communicatie gekomen. Ook was er een communicatieadviseur aangesteld. De idee was dat de werkpleinen, want zo kwamen de rayonkantoren te heten, zelfstandige eenheden binnen de sociale dienst zouden zijn. Een gedeconcentreerde eenheidsdienst. Het werkplein was in feite “self supporting”. Het had zijn eigen kwaliteitsmedewerkers, eigen afdeling beleid en communicatie, eigen afdeling bezwaar, handhaving en T&V. Het kantoor moest zich houden aan een regionaal beleidsplan en prestatieafspraken. Er werd een regiocontroller aangesteld die de cijfers moest bewaken. Al met al een hele omwenteling. Een die later ook weer voor de nodige verschillen tussen de diverse werkpleinen zou zorgen. Eigenlijk diende de volgende reorganisatie zich al weer aan.

Intussen werden er oude functies geschrapt en nieuwe gecreëerd. Ook een, die ik ambieerde. De functie van stafmedewerker beleid. Met het oog op deze functie was ik begonnen met de HBDO-WOS opleiding en in de tijd dat dit speelde, had ik de opleiding met succes afgerond.

1e_benoeming_stafmed_beleid1 september 1999 werd ik benoemd tot Stafmedewerker beleid. Dit zou financieel een flinke stap vooruit zijn, van salarisgroep 9 naar 10A. Er zat alleen een addertje onder het gras.

Vooruitlopend op de reorganisatie en mijn definitieve plaatsing, was ik vanaf het aantreden van de nieuwe manager Beleid en Communicatie, aan het werk als stafmedewerker beleid. Ik verwachtte dan ook gelijk bevorderd te worden. De brief waarin mijn bevordering aangekondigd werd stelde echter dat mijn benoeming voorlopig was en dat bevordering pas zou volgen als ik de functie “volledig en naar behoren” zou vervullen. Ik moest dus wachten op de salarisverhoging en de definitieve bevordering.

Def_benoeming_stafmed_beleidHierop heb ik een bezwaarschrift geschreven van 3 kantjes met daarin alle argumenten en bewijzen waarom het besluit niet deugde. Ook stelde ik in het bezwaar dat ik vanaf het aantreden van de nieuwe manager Beleid en Communicatie de functie van Stafmedewerker beleid tot tevredenheid vervulde. Ik had alle verslagen van de functioneringsgesprekken bewaard en kon zo aantonen dat ik aan alle voorwaarden voldeed.  Ik won het bezwaar glansrijk. Ik werd met terugwerkende kracht per 1 september 1999 bevorderd.

Ik was stafmedewerker Beleid. Ik was net 50 geworden en van het achterstallig loon heb ik een borrel georganiseerd. Proost!

Intermezzo

IMG_20150105_093415Dit blog loopt een beetje uit de hand. Ik was eigenlijk van plan om in dertien afleveringen mijn arbeidsverleden in liefdevolle herinnering door te nemen, onder het motto: “13 baantjes, 12 ongelukken”. Mijn publieke afscheid van mijn werkzame leven. Een soort van rouwverwerking.

Het pakt alleen helemaal anders uit. Eenmaal begonnen schrijft het verhaal zichzelf en begint het langzaamaan te lijken op een beknopte geschiedenis van de laatste 29 jaar van de Sociale Dienst Amsterdam met de nadruk op Zuidoost. Het stadsdeel waar ik 16 jaar gewerkt heb.

Er is veel dat ik zou kunnen vertellen, maar zich niet leent voor internet. Er is inderdaad meer dan wat hier staat, ik claim dan ook niet volledig te zijn. We hebben heel wat gekke dingen meegemaakt in die 29 jaar. Dus lieve collega’s. Ik ben al die malle zaken niet vergeten, maar ik bewaar ze voor een ander moment.

In maart 1993 ben ik begonnen met een opleiding management voor non profit-organisaties. Ik had inmiddels de toetsersopleiding met succes afgerond en wilde mijn blikveld verruimen. Net als voor de toetsersopleiding aan de Noord Hollandse Bestuursacademie, kreeg ik voor deze opleiding studiefaciliteiten. De dienst betaalde 75% van mijn opleidingskosten. Benoeming_kwakiteitsmedewerkerMet ingang van 15 maart 1995 werd ik benoemd tot kwaliteitsmedewerker in het Rayonkantoor Zuidoost. Ik was weer terug op het oude honk.

Intussen diende zich weer een nieuwe reorganisatie aan. Het kantoor was nog steeds geen “rustige” basis, er bleven allerhande spanningen en wisselingen in de leiding. Er was intussen de zoveelste rayonmanager. De interim Fred S. was vervangen door Alfons O. , die ook niet lang zou blijven.

Het kantoor werd door alle roerselen en de constante toeloop van nieuwe klanten, gesplitst in twee vestigingen. Reigersbos en Karspeldreef. Iedere vestiging kreeg zijn eigen manager. In het kantoor Reigersbos werd weer een andere manager aangesteld Theo G., en in het kantoor Karspeldreef, Wim W. Ook de dienst had een nieuwe directeur gekregen Hans Denijs.

Theo G. was een sociaal voelende mensgerichte man en ik vond het altijd prettig samenwerken. Onder de leiding van Theo werd het ziekteverzuim sterk teruggedrongen. Hij bezocht alle zieken zelf thuis en vroeg wat er nodig was om hen weer aan het werk te krijgen. Zo kon het komen dat sommige mensen waarvan we eigenlijk niet meer wisten dat ze nog in dienst waren, weer op de werkvloer verschenen. Theo had alleen één handicap: hij was een “doehetzelver”. Een manager die eigenlijk geen staf nodig had, want hij deed alles zelf. Daardoor had ik tijd om mij aan te melden voor weer een nieuwe opleiding. Ik had intussen de managementopleiding met een diploma afgerond en wilde mij, met de aankomende reorganisatie in het vooruitzicht, kwalificeren voor een functie als beleidsmedewerker. Ik ging met steun van mijn werkgever de opleiding HBDO-WOS volgen aan de bestuursacademie. Daarnaast werd ik lid van de Ondernemingsraad. De eerste OR uit de geschiedenis van de GSD.

Samen met een collega bemensten wij het secretariaat van de OR, ondersteund door een ambtelijk secretaris. Desondanks was het hard werken, want een reorganisatie vreet tijd en energie. Er moest een antwoord komen op het zoveelste reorganisatieplan. In het kader van deze reorganisatie zou het roer radicaal omgegooid worden. Alle rayonmanagers moesten opstappen en werden vervangen door een volledig nieuw team van managers.

In december 1997 moest Theo G. gedwongen ontslag nemen als rayonmanager. Dat was na strubbelingen met de manager Wim W. van het andere kantoor in Zuidoost; Karspeldreef. De twee lagen elkaar niet en hielden er een volkomen verschillende managementvisie op na. De idee was dat met nieuw management er een andere bedrijfscultuur geïmplementeerd kon worden. In Zuidoost werd Jack Th. de nieuwe rayonmanager. Een man zonder enige ervaring bij een sociale dienst. Dat gold overigens ook voor vrijwel alle andere rayonmanagers die aangenomen werden in de periode Denijs.

De sociale dienst in Amsterdam reorganiseert – voor de vierde keer in tien jaar. En nog gaat het traag als stroop….

***Het twaalfkoppige management-team van de Amsterdamse sociale dienst zit achter twaalf plexiglazen spaarvarkentjes. Wie te laat komt, moet een gulden in zijn varkentje doen. Een luid gejoel stijgt op als regio-manager Jack Thakoerdin tien minuten te laat arriveert. ! ‘Ik ben in de verkeerde metro gestapt!’, luidt zijn excuus. Opnieuw gejoel.***  (bron: AD)

Jack Th. was afkomstig van de politie, dat was waarschijnlijk een van de redenen waarom hij gekozen werd als nieuwe rayonmanager van het kantoor in Zuidoost. Hij was van allochtone afkomst, hij had een kleurtje, was hoog opgeleid en had prima papieren om de droommanager van Zuidoost te worden. Maar niets was minder waar. Bovenstaand stukje uit het Algemeen Dagblad typeert de man. Hoe vaak heb ik hem niet op een metrostation zien zitten terwijl ik in een andere metro voorbij reed. Op een bankje naar zijn telefoon starend of een krantje lezend.

DE Amsterdamse sociale dienst maakt zich op voor de vierde reorganisatie, of poging daartoe, in tien jaar tijd. Want de Dienst functioneert chaotisch, traag, voldoet niet aan haar wettelijke plichten en wordt daarom jaar-in-jaar-uit door het slijk gehaald door de lokale ombudsman.

Toen Hans Denijs in 1995 als nieuwe directeur aantrad, gaf hij zichzelf twee jaar de tijd om van de sociale dienst een klantgerichte, moderne organisatie te maken. Dat was te veel gevraagd. Zijn streefdatum is inmiddels verlegd naar 1999. Als die al gehaald wordt. ! ‘De weerzin en het ongeloof zijn groot!’, verzucht Denijs.

Denijs wil een sociale dienst creëren die met één mond spreekt. Nu handelen de zeventien districten nog vrijwel autonoom. Met het hoofdkantoor aan de Vlaardingenlaan wordt niet of nauwelijks overlegd. (bron: AD)

Aangezien de aansturing van het kantoor te veel werk bleek voor Jack werd Ton T. afkomstig uit Oost, aangesteld als zijn adjunct regiomanager, zijn rechterhand. Ton en ik kenden elkaar nog uit Oost en ik kan niet zeggen dat wij echt goed samen konden opschieten. Ik hield niet van Ton’s “bevelstructuur”.  Dit botste dus al snel.

Zo had ik 30 januari 1998 een gesprek met Ton T. en Jack Th. over mijn werkzaamheden. Er werd mij meegedeeld dat er een nieuwe kwaliteitsmedewerker aangezocht was, die een groot deel van mijn werkzaamheden zou overnemen. Er werd mij meegedeeld dat er nog twee taken overbleven: de klachten en bezwaarschriften en er was er nog een pakket van allerhande losse klussen en taken. De laatste twee taken mochten mijn collega M.T. en ik onder elkaar verdelen. Los daarvan kreeg de aangezochte collega ook een veel hoger salaris dan wij, de twee al aanwezige kwaliteitsmedewerkers. Ik was daar niet blij mee. Ik had niets tegen de bewuste collega. Integendeel. Ik kende haar als een prettige persoon en ik snap ook wel dat je geen nee zegt als je een leuke baan met twee salarisgroepen hoger aangeboden wordt. Dus dat was het probleem niet. Wel dat tijdens dit gesprek de opmerking gemaakt werd dat men mij als gevolg van de troebelen tussen Theo G. en zijn collega manager Wim W, als “niet onpartijdig” beschouwde. In het verslag van het gesprek staat letterlijk:

Jack haalt aan, dat het feit dat C. voor een jaar uit Zuidoost weg was ook meegespeeld heeft. Hij vond het van belang dat voor iemand gekozen werd die “onpartijdig” was. In het heetst van de strijd tussen de 2 ex-rayonmanagers was zij niet aanwezig. Dit zijn feiten die effecten hebben op het externe veld.

Ik was het hier vanzelf niet mee eens. Ik was niet betrokken bij de problemen tussen de twee managers en ik heb daar ook geen enkele rol in gespeeld. Nota bene was de aangezochte collega een zeer goede kennis van de vorige manager van Karspeldreef. Kennelijk speelde dat in haar geval niet mee. Maar zij noch ik hebben ooit partij gekozen. Het was niet onze strijd. Vanzelf nam ik geen genoegen met deze opmerking. In een schriftelijke reactie heb ik alle argumenten die tegen mij ingebracht waren weerlegt. Over het argument van de verweten partijdigheid reageerde ik als volgt:

Wat betreft de genoemde “onpartijdigheid” wil ik er wellicht ten overvloede op wijzen dat het binnen een hiërarchische structuur zoals onze dienst die kent, niet gebruikelijk is om als staflid zelfstandig, zonder last of ruggespraak, te opereren. Ik vind de niet gespecificeerde “effecten op het externe veld” onverteerbaar. Ik zou graag een opgave ontvangen van deze effecten zodat ik mij kan verweren. Nu is het een vage, niet nader gespecificeerde beschuldiging.

KarspeldreefDaarna heb ik er nooit meer iets over vernomen. C. werd benoemd tot kwaliteitsmedewerker herintreding en mocht het nieuwe HI team leiden. Ik koos er voor om naar het kantoor Karspeldreef te gaan. Dat was een goede keuze. Ik heb daar een aantal jaar met zeer veel plezier gewerkt.

PesterijenMijn benoeming tot MW1 en later tot beslisser had onder een aantal medewerkers van het kantoor kwaad bloed gezet. Men was van mening dat ik “voor mijn beurt” benoemd was. Hetzelfde gold voor mijn Unitmanager, daar kwam bij dat wij alle twee wit waren. Het gevolg was dat men niet met ons wilde samenwerken en ons het werken zo moeilijk mogelijk werd gemaakt.

In deze sfeer werd ik beslisser in team een. Een ander team een, dan waar ik mijn carrière begonnen was. Het was een team dat geplaagd werd door ziekteverzuim. Om dit op te vangen was afgesproken dat medewerkers van een aanpalend team ondersteuning zou bieden. De Unitmanager van dat team was het daar niet mee eens en weigerde te helpen. Het gevolg was dat ik samen met één andere medewerker, het schip drijvende moest zien te houden. Dit deden we met veel kunst en vliegwerk. Gelukkig kwam een collega uit mijn oude team helpen met het besliswerk en konden het enig overgebleven teamlid en ik samen de spreekuren bemensen. In de evaluatieverslagen die in die tijd gemaakt zijn en die ik nog in mijn bezit heb, gaat het dan ook vaak over deze moeilijke situatie.

Er werd een machtsstrijd in het kantoor uitgevochten over de hoofden van de klanten en de medewerkers. Het ging zelfs zo ver dat de collega uit mijn oude team er op aangesproken werd dat hij ons hielp. “Vind jij niet dat jij in haar plaats tot beslisser benoemd had moeten worden?”. Hij was niet gevoelig voor dit soort argumenten, maar het tekent wel de mentaliteit van de persoon die deze vraag stelde.

Ik was intussen al die tijd waarnemend beslisser. Weliswaar werd mijn waarneming keer op keer verlengd, maar ik had bijna een jaar na mijn eerste waarneming nog steeds geen vaste aanstelling. Toen er uiteindelijk een sollicitatieprocedure gestart werd, had die eigenlijk meer het karakter van een afrekening achteraf, dan van een sollicitatiegesprek. Ik werd afgewezen en in mijn plaats werd een andere collega – die ik volgens sommigen onterecht gepasseerd had bij mijn waarneming – benoemd tot beslisser. Ik liet het hier niet bij zitten en heb meteen in een brief bezwaar gemaakt bij de directie van de dienst. Per kerende post werd ik alsnog benoemd tot beslisser.

Het management van Zuidoost was in verlegenheid gebracht. Tijdens een gesprek met de interim rayonmanager de heer S. werd mij zachtzinnig te kennen gegeven dat het voor de verhoudingen in het kantoor wellicht beter was als ik tijdelijk naar een ander kantoor vertrok. Dit gesprek en de spanningen van de afgelopen tijd maakten dat ik dit wel zag zitten en besloot het eens in een ander kantoor te proberen. Ik had genoeg van alle spanningen. Een aantal van mijn collega’s waar ik altijd fijn mee had samengewerkt waren ook al weg.  Ik vertrok daarom naar het rayonkantoor Oost.

Ik had het kunnen weten. Vluchten kan niet meer. Mijn vertrek naar het rayonkantoor Oost was een  vergissing. Ik kwam daar in een team terecht waar ook de nodige problemen waren. Ik was niet welkom en ik had heimwee naar de Bijlmer. Ik kwam in een team terecht waar een beslisser tegen zijn zin naar toe overgeplaatst was, om plaats te maken voor een collega beslisser die een relatie gekregen had met haar teammanager. Hij wilde niet weg uit zijn oude team en was behoorlijk boos over de gang van zaken. Ik kon goed met hem opschieten, maar leuk was het niet.

Het klantenbestand in Oost is heel anders dan in de Bijlmer. In de Bijlmer wordt de sfeer meer bepaald door klanten uit het Caraïbisch gebied en Suriname. Klanten waar ik vaak mee kon lachen. De klanten in Oost waren heel anders. Er werd niet veel gegrapt met klanten en nog minder gelachen. Er heerste een in mijn ogen “harde” sfeer tegenover klanten. Daar kwam bij dat ik mij een “vluchteling” voelde. Mijn transfer was niet van harte. Los daarvan speelden er op dat moment problemen in mijn gezin. Het werd allemaal te veel. Het gevolg was dat ik na een incident ziek werd. Niet echt overspannen, maar ik zal er vlak tegenaan gezeten hebben. De moeilijke maanden eisten hun tol. Ik wilde terug naar Zuidoost. Die kans kwam niet meteen.

Ik kreeg de kans toen er een vacature kwam voor een kwaliteitsmedewerker in Zuidoost, de nieuwe benaming voor de Bijlmer. Beter ten hele gekeerd, dan ten halve gedwaald!

De Sociale Dienst Amsterdam werd in de periode 1981 – 1992 gekenmerkt door veranderingen. De “Reo 92”. Veranderingen in de organisatie zelf en veranderingen in de organisatie van het werk.

Door rayonering wilde men komen tot betere dienstverlening, dichter bij de burger. In de loop van 1981 en 1982 werden daartoe een zevental rayonkantoren geopend.
In 1984 werd besloten niet alleen de binnendienst en buitendienst, het aanvragen van- en het beslissen over uitkeringen, maar de gehele organisatie van betaalbaarstelling van uitkeringen te decentraliseren. De sectie Uitkeringen en Vorderingen (U.V.) moest daartoe gerayoneerd worden wat in 1987 was voltooid. De rayonering van de dienst kwam steeds meer in het teken te staan van het gemeentebrede proces van binnengemeentelijke decentralisatie. Op 14 juni 1989 werd door de Gemeenteraad besloten niet de gehele dienst te decentraliseren maar voorlopig een centrale dienst in stand te houden met in elk stadsdeel een vestiging. Het aantal rayonkantoren nam daardoor toe, in 1997 telde de dienst 17 locaties.

Door de toenemende werkloosheid in de jaren 1980 tot en met 1985 nam de werkdruk toe. Om de dienstverlening op peil te houden werkte de GSD mee aan een landelijk geautomatiseerd systeem voor informatieverwerking voor sociale diensten genaamd “Overdracht aan Personen (O.P.)”. In 1981 en 1982 werd dit systeem ingevoerd.

In 1985 verscheen de nota “De Sociale Dienst in de Branding”. Met name de kwaliteit van de dienstverlening en richtlijnen en uitgangspunten met betrekking tot fraudebestrijding kwamen daarin aan bod. Deze nota werd in 1988 opgevolgd door de nota “De Sociale Dienst op weg naar verbetering van Kwaliteit” en een evaluatierapport uit 1990. In 1989 begon men een reorganisatie voor te bereiden die in 1992 werd voltooid. Voor alle afzonderlijke medewerkers bepaalde men opnieuw wat er met hun functie zou gebeuren. (bron: stadsarchief Amsterdam)

Dat gebeurde dus ook met mijn baan. Bij iedere reorganisatie zat ik opnieuw in de stress. Het spookbeeld van werkloosheid speelde altijd door mijn hoofd. Ik heb in de 29 jaar bij de gemeente Amsterdam zeker 11 reorganisaties meegemaakt. Variërend van kleine, tot heel grote. Tot ontslag is het nooit gekomen, in tegendeel, meestal was het een kans. Een groeikans.

Aanstellingsbesluit reo 1992De Bijlmermeer was het meest roerige stukje Amsterdam. Niet alleen door de problemen in de wijk, de hoge huren en de constante instroom van nieuwe bevolkingsgroepen, maar ook het rayonkantoor Bijlmermeer was een aparte enclave binnen de GSD.

Ik heb er nooit precies de vinger op kunnen leggen, maar er waren veel spanningen tussen het management. Je had naast de groepschefs, een chef binnendienst en een chef buitendienst en daar weer boven een rayonmanager. De verhoudingen tussen de chef buitendienst en sommige groepschefs was niet geweldig. Ook waren er spanningen tussen de groepschefs onderling. Doorheen speelden allerhande etnische vooroordelen. Er heerste bij sommige personen een sfeer van cliëntelisme. Voor wat, hoort wat. Het mocht niet hard uitgesproken worden en het werd ontkent, maar een feit is dat er sprake was van allerhande “bondjes” waarbij mensen probeerden elkaar een voet dwars te zetten. De acties waren voornamelijk tegen de chef buitendienst gericht en sommige witte groepschefs. Het woord “discriminatie” lag in de mond bestorven. Het gevolg was dat er meerdere onderzoeken kwamen naar de bedrijfscultuur in Zuidoost die alle tot doel hadden te komen tot betere verhoudingen en werksfeer.

Ook speelde in die tijd een continue actie van het Parool, waarin voor mijn gevoel bijna dagelijks werd “ingehakt” op de medewerkers van de Sociale Dienst. Dat creëerde een sfeer waarin wij het gevoel hadden dagelijks tegen de bierkaai in te zwemmen. In 2001 ontstond een crisis tussen de rayonmanagers en de directie van de GSD, waardoor de situatie verder verslechterde. Er was nog steeds sprake van een groot personeelsgebrek en een grote werkdruk. Het bleef roeien met de riemen die we hadden waardoor zaken als fraude en rechtmatigheid van de uitkeringen ondergesneeuwd raakten.

Zo kan ik mij nog goed herinneren hoe de heronderzoeken “afgehandeld” werden. Stapels formulieren werden “teruggemeld” in het systeem, zonder dat er verder naar gekeken werd. Er was gewoon geen tijd om hier aandacht aan te besteden, er was een hoog ziekteverzuim en afdelingen waren meestentijds onderbemenst. In de tussentijd was er weer een nieuwe directeur aangesteld over wie de gekste verhalen in de rondte gingen. Het was volgens deze verhalen een “aparte” dame die weinig respect kon opbrengen voor de rayonmanagers. Dit leidde dan ook tot een aanvaring die afgesloten werd met het vertrek van deze directeur.

In een onderzoek van accountantskantoor KPMG van 30 maart werd over een niet werkbare situatie gesproken, 8 Rayonmanagers zegden het vertrouwen in de directeur, mevrouw Y. Baune, op die daarop haar functie neerlegde. Zij werd opgevolgd door drie achtereenvolgens optredende directeuren die slechts korte tijd hun functie vervulden.

Ik heb in de jaren bij de Sociale Dienst en haar opvolgers DWI en IWP heel wat directeuren en leidinggevenden zien komen en gaan. “Overvliegend management” noemden wij dat. Ze komen, schijten wat, en gaan weer heen. Onder deze titel publiceerde De Telegraaf een artikel over de crisis na het vertrek van mevrouw Baune.

AMSTERDAM – De sociale dienst in Amsterdam blijkt een enorme achterstand te hebben bij het natrekken van mogelijke bijstandsfraude. Meer dan 50.000 dossiers, die werden aangelegd na tips van de Belastingdienst, wachten nog op nader onderzoek. In het ergste geval beloopt het totale fraudebedrag ƒ65 miljoen.

Dit blijkt uit het eerste rapport van de interim-directeur van de Gemeentelijke Sociale Dienst (GSD), Jan Maurits de Jonge. Hij moet orde op zaken stellen bij de dienst na het gedwongen vertrek van de directieleden Yvonne Baune en Wim van Lijnschoten, die na een vernietigend KPMG-rapport over hun functioneren moesten opstappen.

Het rapport van De Jonge bevestigt het beeld dat de onderzoekers van KPMG aantroffen: binnen de GSD heerst een chaotische bedrijfsvoering, zodat nauwelijks te meten valt of de taken worden uitgevoerd.

De Jonge trof als erfenis van Baune een sfeer van wantrouwen en falende communicatie aan. Hij maakt zich zorgen over de mentaliteit van het personeel, waarvan volgens hem veertig procent niet in staat zou zijn de benodigde omslag te maken om goed te kunnen functioneren. De Jonge signaleert verder ‘overvliegend management’; een massaal komen en gaan van top- en middenkader.

 

Mijn Foto's

Huiswijn