Berichten met label ‘Reorganisaties’

De Sociale Dienst Amsterdam werd in de periode 1981 – 1992 gekenmerkt door veranderingen. De “Reo 92”. Veranderingen in de organisatie zelf en veranderingen in de organisatie van het werk.

Door rayonering wilde men komen tot betere dienstverlening, dichter bij de burger. In de loop van 1981 en 1982 werden daartoe een zevental rayonkantoren geopend.
In 1984 werd besloten niet alleen de binnendienst en buitendienst, het aanvragen van- en het beslissen over uitkeringen, maar de gehele organisatie van betaalbaarstelling van uitkeringen te decentraliseren. De sectie Uitkeringen en Vorderingen (U.V.) moest daartoe gerayoneerd worden wat in 1987 was voltooid. De rayonering van de dienst kwam steeds meer in het teken te staan van het gemeentebrede proces van binnengemeentelijke decentralisatie. Op 14 juni 1989 werd door de Gemeenteraad besloten niet de gehele dienst te decentraliseren maar voorlopig een centrale dienst in stand te houden met in elk stadsdeel een vestiging. Het aantal rayonkantoren nam daardoor toe, in 1997 telde de dienst 17 locaties.

Door de toenemende werkloosheid in de jaren 1980 tot en met 1985 nam de werkdruk toe. Om de dienstverlening op peil te houden werkte de GSD mee aan een landelijk geautomatiseerd systeem voor informatieverwerking voor sociale diensten genaamd “Overdracht aan Personen (O.P.)”. In 1981 en 1982 werd dit systeem ingevoerd.

In 1985 verscheen de nota “De Sociale Dienst in de Branding”. Met name de kwaliteit van de dienstverlening en richtlijnen en uitgangspunten met betrekking tot fraudebestrijding kwamen daarin aan bod. Deze nota werd in 1988 opgevolgd door de nota “De Sociale Dienst op weg naar verbetering van Kwaliteit” en een evaluatierapport uit 1990. In 1989 begon men een reorganisatie voor te bereiden die in 1992 werd voltooid. Voor alle afzonderlijke medewerkers bepaalde men opnieuw wat er met hun functie zou gebeuren. (bron: stadsarchief Amsterdam)

Dat gebeurde dus ook met mijn baan. Bij iedere reorganisatie zat ik opnieuw in de stress. Het spookbeeld van werkloosheid speelde altijd door mijn hoofd. Ik heb in de 29 jaar bij de gemeente Amsterdam zeker 11 reorganisaties meegemaakt. Variërend van kleine, tot heel grote. Tot ontslag is het nooit gekomen, in tegendeel, meestal was het een kans. Een groeikans.

Aanstellingsbesluit reo 1992De Bijlmermeer was het meest roerige stukje Amsterdam. Niet alleen door de problemen in de wijk, de hoge huren en de constante instroom van nieuwe bevolkingsgroepen, maar ook het rayonkantoor Bijlmermeer was een aparte enclave binnen de GSD.

Ik heb er nooit precies de vinger op kunnen leggen, maar er waren veel spanningen tussen het management. Je had naast de groepschefs, een chef binnendienst en een chef buitendienst en daar weer boven een rayonmanager. De verhoudingen tussen de chef buitendienst en sommige groepschefs was niet geweldig. Ook waren er spanningen tussen de groepschefs onderling. Doorheen speelden allerhande etnische vooroordelen. Er heerste bij sommige personen een sfeer van cliëntelisme. Voor wat, hoort wat. Het mocht niet hard uitgesproken worden en het werd ontkent, maar een feit is dat er sprake was van allerhande “bondjes” waarbij mensen probeerden elkaar een voet dwars te zetten. De acties waren voornamelijk tegen de chef buitendienst gericht en sommige witte groepschefs. Het woord “discriminatie” lag in de mond bestorven. Het gevolg was dat er meerdere onderzoeken kwamen naar de bedrijfscultuur in Zuidoost die alle tot doel hadden te komen tot betere verhoudingen en werksfeer.

Ook speelde in die tijd een continue actie van het Parool, waarin voor mijn gevoel bijna dagelijks werd “ingehakt” op de medewerkers van de Sociale Dienst. Dat creëerde een sfeer waarin wij het gevoel hadden dagelijks tegen de bierkaai in te zwemmen. In 2001 ontstond een crisis tussen de rayonmanagers en de directie van de GSD, waardoor de situatie verder verslechterde. Er was nog steeds sprake van een groot personeelsgebrek en een grote werkdruk. Het bleef roeien met de riemen die we hadden waardoor zaken als fraude en rechtmatigheid van de uitkeringen ondergesneeuwd raakten.

Zo kan ik mij nog goed herinneren hoe de heronderzoeken “afgehandeld” werden. Stapels formulieren werden “teruggemeld” in het systeem, zonder dat er verder naar gekeken werd. Er was gewoon geen tijd om hier aandacht aan te besteden, er was een hoog ziekteverzuim en afdelingen waren meestentijds onderbemenst. In de tussentijd was er weer een nieuwe directeur aangesteld over wie de gekste verhalen in de rondte gingen. Het was volgens deze verhalen een “aparte” dame die weinig respect kon opbrengen voor de rayonmanagers. Dit leidde dan ook tot een aanvaring die afgesloten werd met het vertrek van deze directeur.

In een onderzoek van accountantskantoor KPMG van 30 maart werd over een niet werkbare situatie gesproken, 8 Rayonmanagers zegden het vertrouwen in de directeur, mevrouw Y. Baune, op die daarop haar functie neerlegde. Zij werd opgevolgd door drie achtereenvolgens optredende directeuren die slechts korte tijd hun functie vervulden.

Ik heb in de jaren bij de Sociale Dienst en haar opvolgers DWI en IWP heel wat directeuren en leidinggevenden zien komen en gaan. “Overvliegend management” noemden wij dat. Ze komen, schijten wat, en gaan weer heen. Onder deze titel publiceerde De Telegraaf een artikel over de crisis na het vertrek van mevrouw Baune.

AMSTERDAM – De sociale dienst in Amsterdam blijkt een enorme achterstand te hebben bij het natrekken van mogelijke bijstandsfraude. Meer dan 50.000 dossiers, die werden aangelegd na tips van de Belastingdienst, wachten nog op nader onderzoek. In het ergste geval beloopt het totale fraudebedrag ƒ65 miljoen.

Dit blijkt uit het eerste rapport van de interim-directeur van de Gemeentelijke Sociale Dienst (GSD), Jan Maurits de Jonge. Hij moet orde op zaken stellen bij de dienst na het gedwongen vertrek van de directieleden Yvonne Baune en Wim van Lijnschoten, die na een vernietigend KPMG-rapport over hun functioneren moesten opstappen.

Het rapport van De Jonge bevestigt het beeld dat de onderzoekers van KPMG aantroffen: binnen de GSD heerst een chaotische bedrijfsvoering, zodat nauwelijks te meten valt of de taken worden uitgevoerd.

De Jonge trof als erfenis van Baune een sfeer van wantrouwen en falende communicatie aan. Hij maakt zich zorgen over de mentaliteit van het personeel, waarvan volgens hem veertig procent niet in staat zou zijn de benodigde omslag te maken om goed te kunnen functioneren. De Jonge signaleert verder ‘overvliegend management’; een massaal komen en gaan van top- en middenkader.

 

Mijn Foto's

Huiswijn