Berichten met label ‘Re-integratie’

wespennest-dakrand-300x192Daar zat ik dan. In mijn kamertje achter mijn bureau aan het IJsbaanpad. Een keer per week kwam E.N. langs en besprak ik met hem de gang van zaken. Een keer per twee weken was een “overleg” van managers. Het woord overleg is eigenlijk te mooi voor een rondje schreeuwen, het ging tijdens deze overleggen eigenlijk nooit over de FB & P.

FB & P was in dit gezelschap het buitenbeentje, De andere managers gaven leiding aan onderdelen van de H. een re-integratietraject voor werklozen die naast het aanleren van werknemersvaardigheden ook gedisciplineerd moesten worden. Heel ander publiek dan dat van FB & P.

Deze managers leken op hun klanten en waren soms net zo onbehouwen in hun gedrag. Daar kwam bij dat ze E.N. absoluut niet zagen zitten als manager en dat luidkeels lieten weten. Ik was in volkomen verwarring. Ik voelde mij niet thuis in dit gezelschap en ik voelde mij niet veilig in mijn rol van teammanager.

Vanaf het begin was het ook duidelijk dat de re-integratieconsulenten mij helemaal niet zagen zitten. Ik had geen verstand van hun werk en ik kwam van de gehate sociale dienst, dat alleen al was genoeg voor een diskwalificatie. Zij stonden voorop met kritiek, maar waren weinig opbouwend. Zij wilden eigenlijk dat alles bleef zoals het altijd geweest was. Begrijpelijk, ik had hetzelfde meegemaakt maar we moesten verder.

Er speelde van alles. De informele manager van de FB werd na een klik op non actief gezet wegens een vermoeden van fraude. Het opleidingsinstituut dat de training voor de medewerkers van de FB gaf, bleek niet te bestaan en de re-integratieconsulenten hadden aansluiting gezocht bij een ontevreden werkmeester en zaagden aan de poten van mijn bureau.

Er ontstond een machtsstrijd. De boel in de FB werd flink opgestookt. Men vond dat ik te loyaal aan E.N. was en de re-integratieconsulenten vroegen een gesprek aan met de directie om over hun grieven te praten. Naar ik begrepen heb kregen ze nul op het rekest. Intussen was ik tot de conclusie gekomen dat ik hier geen zin in had. Ik kon nog zo mijn best doen, maar het hielp allemaal niks. Ik kon het gewoon niet goed doen bij deze mensen, er was teveel wantrouwen. De oorzaak lag voor een deel in de reorganisatie, het cultuurverschil en de manier waarop de dienst omging met het vermoeden van fraude. Ook mijn onervarenheid was deel van het probleem. Iemand die vaker met dit bijltje gehakt had, zou het zeker beter gedaan hebben.

Ik had de opdracht gekregen om mijn mond te houden over de achtergronden van het verdwijnen van het hoofd opleidingen. Het was ook een rare zaak, van de ene op de andere dag was hij weg en had hij een gebouwverbod opgelegd gekregen. De opleiding van de medewerkers van de FB werd op stel en sprong stopgezet. De laatste groep mocht nog afgemaakt worden, maar daarna was het afgelopen. Vanzelf had ik het daar moeilijk mee. Hoe kan je zonder een tipje van de sluier op te lichten vertellen wat er aan de hand is, zonder iemand te beschadigen? Tot op de dag van vandaag weet ik zelf niet eens precies wat er aan de hand was.

Na lang en hard nadenken besloot ik om de pijp aan maarten te geven. Leidinggeven was duidelijk niets voor mij. Het was misschien anders geweest als ik leiding had kunnen geven aan een uitkeringsteam van DWI. Daar lag immers mijn expertise. Ondanks dat mijn leidinggevende en de directie een andere mening toegedaan waren, had ik het gevoel dat als ik manager zou blijven, het voor mij zou eindigen met een burn-out.

8 december 2006, na een jaar ploeteren, heb ik in een brief aan E.N., meegedeeld dat ik er mee ophield. Ik was ontevreden over mijn eigen functioneren en was van mening dat ik er niet in geslaagd was het vertrouwen van de medewerkers van de FB te winnen. Ik hoopte dat een nieuwe manager het beter zou doen.

E.N. vroeg mij aan te blijven als manager van de afdeling P. De afdeling P. zou afgebouwd worden en opgeheven. Er was te weinig vraag naar de ondersteuning van de medewerkers om het handhaven van de afdeling te verdedigen. De medewerkers moesten herplaatst worden binnen de dienst. Dat heb ik nog een half jaar gedaan tot de afdeling 1 juli 2007 definitief opgeheven werd. Intussen had ik mij aangemeld bij het loopbaanbureau voor een nieuwe baan en was ik weer gestart met solliciteren.

20150709_085309 (Large)Zoals eerder verteld had ik steeds minder te doen in Zuidoost. Een collega en mijn Randstad coach adviseerden mij om eens om mij heen te kijken en tijdelijk iets anders te gaan doen. Vrijwel al mijn collega’s uit de staf van Zuidoost waren vertrokken en hadden andere banen binnen de dienst geaccepteerd of waren elders gedetacheerd.

Ik had via via gehoord dat er bij Maatwerk Amsterdam (een re-integratie onderdeel van de gemeente) een tijdelijke baan vrij was gekomen voor een accountmanager Scholing. Aangezien blijven niet echt een optie was, heb ik gesolliciteerd naar deze baan. Ik kreeg een gesprek met de teammanager en twee jonge vrouwen die mijn collega’s zouden worden. Het was een leuk gesprek en ik heb de baan op detacheringsbasis voor de duur van zes maanden geaccepteerd.

Dat was wel even wennen. De meiden op de afdeling spraken de hele dag over hun weekeinde, vriendjes enz. Een stadium dat ik toch al enige tijd achter mij gelaten had. Ik had genoeg te doen, maar ik kan niet zeggen dat het een intellectuele uitdaging was. Als intermezzo best te doen, maar het moest niet echt lang gaan duren. Daar kwam bij dat ik met een van de beide collega’s geen lekkere werkrelatie had. Zij probeerde de baas over mij te spelen en schoof werk op mij af. Daar kan ik niet goed tegen. Ik hield zoveel mogelijk mijn mond dicht, maar het bloed kroop af en toe waar het niet gaan kon….

Intussen was ik nog steeds in afwachting wat er met mij zou gebeuren. Was er nog een plek voor mij in de nieuwe organisatie? Het assessment was al weer enige tijd geleden en het sollicitatiecircus draaide volop. Er werd over niets anders meer gesproken. Zal ik wel of zal ik niet. De meiden van de afdeling waar ik werkte moesten ook kiezen: blijven en een onzekere toekomst tegemoet, of solliciteren naar de baan van re-integratieconsulent bij het op te richten Werkbedrijf Amsterdam, een fusie tussen Pantar en de re-integratiepoot van DWI.

Intussen ging het werk gewoon door. Ik bemiddelde tussen personen die op advies van hun re-integratieconsulent een opleiding gingen volgen en de bedrijven waar de opleiding ingekocht werd. Ik  legde werkbezoeken af en probeerde een beeld te krijgen van de aangeboden diensten. Het belangrijkste dat mij van die periode is bijgebleven, is dat de administratie van de ROC’s in die tijd een puinhoop was. Iedere dag moest ik wel een paar keer bellen om te vragen wat er gebeurd was met een aanmelding van een klant. Negen van de tien keer werd ik verwezen naar een andere vestiging of afdeling om na lang en veel bellen  – maar niet altijd – een antwoord te krijgen. Intussen stond er dan een re-integratieconsulent aan mijn bureau te stuiteren waar het plaatsingsbericht van zijn of haar klant bleef.

Mijn beste herinnering aan Maatwerk is de laatste Maatwerkdag een jaarlijks personeelsfeest. Maatwerk zou worden opgeheven en voor deze laatste keer werd er groots uitgepakt. Een uitje naar het strand met het gehele personeel, waar wij de hele dag bezig gehouden werden met workshops, spelletjes en andere activiteiten en ’s avonds een geweldige BBQ. Zo kregen we een workshop sushi maken, cocktails mixen en schilderen. Als aandenken heb ik nog steeds een klein schilderijtje – zie bovenaan deze posting – dat ik die dag gemaakt heb.

 

KarspeldreefNa ongeveer twee jaar in het kantoor Karspeldreef werd besloten de vestiging op te heffen en alle dienstverlening voor het Stadsdeel Zuidoost uit een kantoor te organiseren. De splitsing van het kantoor was geen succes geweest. Intussen was de NV Werk met veel trompetgeschal aan het werk gegaan met Inzet Bos en Lommer. Wethouder Köhler stond onder grote druk, omdat hij naar mening van de VVD te weinig gestuurd had op re-integratie en herintreding van uitkeringsgerechtigden. Zelfs de voormalig minister Vermeend had zich met de sociale dienst Amsterdam bemoeit. Een aantal hotemetoten waren met elkaar op bezoek in Amerika geweest en hadden in Wisconsin kennis gemaakt met een nieuwe – integrale – manier van arbeidsmarkttoeleiding.

De Wisconsin-methode als belangrijkste uitgangspunt dat iedereen, die dat kan, gaat werken voor een regulier inkomen. Om dit te bewerkstelligen sluit de overheid contracten af met bemiddelingsorganisaties die met elkaar concurreren. Deze organisaties krijgen een vast budget toegewezen waarvan ze zowel de uitkering aan de cliënten betalen als de arbeidsbemiddeling. Het belangrijkste doel is de cliënten aan het werk helpen. De bemiddelingsorganisaties hebben er belang bij de begeleiding naar de arbeidsmarkt zo efficiënt mogelijk vorm te geven: dit werkt immers kostenbesparend. Een deel van de winst vloeit af naar de overheid, de rest mag de organisatie houden. (bron: Panteia)

Dit “verdienmodel” is de achtergrond en de oorzaak van de concurrentiestrijd tussen de NV en Sociale Dienst. De NV verdiende aan werklozen en had voldoende budget, de sociale dienst niet. Om het model te toetsen mocht ook de sociale dienst een “Inzet” beginnen. Op stel een sprong werd “Inzet Zuidoost” uit de grond gestampt. Ik werd gevraagd om de projectleider te ondersteunen. Wij kregen twee maanden om dit te regelen. De wethouder had gevraagd om spoed en wat de wethouder vraagt, krijgt hij. 1 november 1999 startte Inzet Zuidoost.

Inzet Zuidoost is een experimentele vorm van samenwerking tussen Arbeidsvoorziening Zuidoost en gemeente Amsterdam om meer cliënten in Zuidoost aan werk of scholing te helpen. De idee achter de aanpak is dat de volgtijdelijkheid van de trajectonderdelen in veel gevallen onlogisch is en bovendien vertragend kan werken op het toeleidingstraject. Integrale aanbieding vanuit één hand biedt mogelijkheden voor nevenschikking van trajectonderdelen. Bijvoorbeeld, het gelijktijdig of parallel laten verlopen van werkervaringsproject met een resocialisatietraject, kan de effectiviteit van de inspanningen van sociale diensten en Arbeidsvoorziening vergroten. Bovendien kan er tegelijkertijd kinderopvang en eventuele schuldhulpverlening geboden worden. De aanpak is wijkgericht en richt zich op een intensieve begeleiding en ondersteuning van cliënten. Kenmerkend en nieuw van de aanpak is dat één organisatie verantwoordelijk is voor alle middelen en zich richt op in principe alle typen cliënten. Werkzoekenden in fase 1 krijgen ondersteuning bij het zoeken naar werk, voor fase 2 zijn er scholingsmogelijkheden en werkervaringsprojecten. Bij fase 3 en 4 ligt het accent op maatschappelijke dienstverlening en het wegnemen van belemmeringen door bieden van kinderopvang en schuldhulpverlening (bron Panteia: Evaluatie Inzet Zuidoost)

Sandra B., afkomstig van het CWI, het voormalig Arbeidsbureau, kreeg de opdracht om in het kantoor Karspeldreef, op de 4e etage (mijn oude werkplek) een “Inzet Zuidoost” te beginnen. Met alleen een mobieltje en met zijn tweeën liepen wij alle winkels af voor een kantoorinventaris, een zitje en versiering voor aan de muren. Aan Inzet Zuidoost werd een team van de sociale dienst toegevoegd en kreeg de H-buurt toegewezen voor het experiment. Er was een kantoor en klanten, wij konden van start.

Tijdens de openingsreceptie, waar natuurlijk ook Paul Verheij aanwezig was, heerste een hoog machogehalte. Zo kan ik mij nog herinneren hoe Paul Verheij kleinerend tegen Sandra opmerkte: “Hou jij je maar vast aan B. dan lukt het wel”. Sandra was woedend. B. was een man en haar oude leidinggevende bij het CWI. Bij de NV Werk zaten ook geen vrouwen op leidinggevende posities.

Inzet Zuidoost werd door de controverse met de NV Werk een belangrijk instrument om te bewijzen dat de NV Werk niet het monopolie op arbeidsmarkttoeleiding had. Inzet Zuidoost moest goedkoper én beter zijn dan Inzet Bos en Lommer. Bij Inzet Zuidoost was de samenwerking tussen sociale dienst en Arbeidsvoorziening beter geregeld. Er werd niet, zoals in Bos en Lommer, tegen elkaar, maar met elkaar gewerkt. Ik kan mij nog herinneren dat tijdens de maandelijkse besprekingen in het kantoor Oud West met o.a. de manager M.G. en de kwaliteitsmedewerkers over de gang van zaken bij de beide “Inzets”, er telkens weer problemen met de NV ter tafel kwamen. Zo hadden ze op een gegeven moment zonder overleg op de ramen van Inzet Bos en Lommer de kreet gezet: “Voor werk en inkomen”. Alsof zij de uitkeringen verstrekten! Verontwaardiging alom. Terugkijkend kan ik er alleen maar om lachen. Dat waren nog eens tijden!

Intussen draaide Inzet Zuidoost prima. Er was een re-integratieteam van specialisten opgericht, soms afkomstig van Arbeidsvoorzieningen of een andere gespecialiseerde organisatie. Het was niet makkelijk om mensen in beweging te krijgen. Inzet richtte zich op de moeilijkste doelgroep. De mensen die al jaren in de kaartenbak zaten. Voor wat betreft de resultaten: die deden zeker niet onder voor die van de NV, en meestal waren die beter. Jammer genoeg is er nooit een eindevaluatie gekomen. Intern werden wel de resultaten bijgehouden, maar er is na het eerste evaluatieverslag van Panteia, nooit meer een vervolg gekomen. Na een jaar nam Sandra B afscheid en werd zij vervangen door de regiocontroller van de Sociale Dienst. Eind 2001 is Inzet Zuidoost opgeheven.

Megabanenmarkt_wegwijzerZoals ik al eerder beschreef in mijn bericht over de roerige tijden binnen de Sociale Dienst Amsterdam, was er veel kritiek op het gebrek aan arbeidsmarkttoeleiding van werklozen. Door werkdruk en een “gebrek aan aandacht” zouden mensen langer dan noodzakelijk in de uitkering blijven hangen. De uitkering als hangmat in plaats van trampoline. Dit beeld gecombineerd met het ontbreken van sancties zou, zo was de vooronderstelling, maken dat mensen de uitkering zagen als een basisinkomen in plaats van een tijdelijke voorziening. Dit idee maakte dat er gezocht werd naar nieuwe initiatieven om de Amsterdamse uitkeringsgerechtigden te activeren. Een van deze initiatieven was “Inzet Bos en Lommer” van de NV Werk.

Wat hadden wij een hekel aan de NV Werk! Met hun grote mond en hun kreet dat zij de “socialere dienst” waren!

Eind vorig jaar waren de resultaten nog redelijk goed, maar die zijn daarna behoorlijk ‘afgevlakt’. NV Werk heeft bij wijze van experiment 1047 klanten gekregen uit het bestand van de sociale dienst in de Amsterdamse wijk Bos en Lommer, waar vooral veel lager opgeleide, moeilijk bemiddelbare Turken en Marokkanen wonen. Onder de gemakkelijk bemiddelbare werklozen scoort de NV ‘naar verwachting’ beter dan de sociale dienst in een vergelijkbare buurt. Maar bij de wat lastigere werklozen doet de sociale dienst niet onder voor het bedrijf, of scoort soms zelfs beter. De NV heeft per uitkeringsontvanger meer te besteden.

Het bedrijf presteert niet alleen beneden verwachting bij het zoeken van werk voor lastig bemiddelbaren, maar ook bij het toeleiden van werklozen naar onbetaald werk. De cliënten zijn meer te spreken over de dienstverlening dan bij de sociale dienst.

Opvallend is dat de sociale dienst meer boetes uitdeelt en vaker uitkeringen stopzet. De dienst is eerder verweten dat juist te weinig te doen. (bron: Volkskrant)

Ondanks dat de NV Werk minder goede resultaten had, was de waardering voor hun aanpak groot. Vooral onder de politiek die geen hoge pet op had van de dienstverlening van de sociale dienst. De PR van de directeur van de NV Werk, Paul Verheij was effectief. Hij spiegelde de politiek geweldige resultaten voor. Ze hielden er dan ook een creatieve manier van boekhouden op na. Als bijvoorbeeld een gezin uit de uitkering stroomde, werd dat geteld voor twee. Ook als een klant overleed werd dat geteld als uitstroom. Creatief rekenen werd door de NV tot kunst verheven naast sociale dienst bashen. Pas in 2003 kwam men er achter dat de NV Werk een dure zeepbel was en na een tip van een klokkenluider kwam er een onderzoek door Organisatiebureau Andersson Elffers Felix (AEF). In het Parool werd hierover o.a. het volgende opgemerkt:

Het is volgens de raad voldoende Verheij te ontslaan, maar zelf blijft die ook niet buiten schot. De toezichthoudende functie werd volgens AEF niet waargemaakt. Het stellen van kritische vragen bleef vaak achterwege. Toezicht en politieke sturing wilden nogal eens door elkaar lopen, zeker tot vorig jaar, toen de wethouders van Sociale Zaken en Economische Zaken nog deel van de raad uitmaakten. (bron: Het Parool)

Er moest meer gebeuren. Vanuit de vooronderstelling dat de sociale dienst zijn werk niet goed (genoeg) deed en dat er een groot potentieel onder uitkeringsgerechtigden was aan mensen die meteen aan het werk zouden kunnen, werd er gestart met de Megabananmarkt.

Van 9 november 2001 tot 23 oktober 2002 is op een aparte projectlocatie in Amsterdam (in het westelijk havengebied) een groot deel van het cliëntenbestand van de Sociale Dienst Amsterdam (SDA) uitgenodigd (39 140 cliënten). De cliënten van de SDA die arbeidsplichtig waren, werden opgeroepen met als doel ze zoveel mogelijk te begeleiden naar werk of sociaal te activeren en eventueel onrechtmatig verkregen uitkeringen stop te zetten. Dit project kreeg de naam Megabanenmarkt (MBM) en was onderdeel van een groter Plan van Aanpak om de prestaties van de SDA te verbeteren. (bron: Stadsarchief Amsterdam)

Gevolg van alle discussie over de dienstverlening van de Sociale Dienst was dat men het nu eens goed en groots wilde aanpakken. Onder leiding van de toenmalige directeur Mungra, werd gekozen voor een “Mega Banenmarkt (MBM)” in het westelijk havengebied. Het project was niet echt populair onder de medewerkers. In een verre afgelegen locatie in niemandsland werd in een grote loods in samenwerking met de projectorganisatie van de RAI een grootse operatie gestart om alle klanten van de GSD te screenen. de idee was om werklozen met een bus naar het havengebied te vervoeren. Op de zijkant van de bus zou de wervende kreet komen “Wij zijn op weg naar werk!”. De ontsteltenis onder medewerkers over zo’n stigmatiserende aanpak was groot. Overigens is die bus er nooit gekomen, de klanten werden uiteindelijk in kleine pendelbusjes naar de MBM vervoerd.

De vooronderstelling was dat een groot deel van de Amsterdamse werklozen niet werkwillig was en snel aan het werk kon. Dat viel tegen. Het bleek dat een onverwacht groot deel van de klanten medische beperkingen had. Van de 39 140 cliënten die werden opgeroepen voor de MBM, zijn 8 392 cliënten uit de uitkering gestroomd. Hiervan zijn 2 808 cliënten aan een baan geholpen, van 2 669 is de uitkering stopgezet omdat deze cliënten niet zijn komen opdagen en 2 915 uitkeringen zijn beëindigd om andere redenen. (bron: Stadsarchief Amsterdam)

Dit was een veel lager aantal dan aanvankelijk verwacht. Het resultaat van de banenmarkt viel tegen. Wel heeft de MBM gezorgd voor een belangrijke beleidswijziging. De focus verschoof van het verstrekken van een inkomen, naar het toeleiden naar werk. Het zou wel nog even duren voor de organisatie van de sociale dienst daarop ingericht was.

Mijn Foto's

Huiswijn