Berichten met label ‘Beleidsadviseur’

IMG_20140527_102114 (Large)Als je dacht dat het nu rustig werd heb je het mis. Iedereen die werkt bij de gemeente weet dat rust altijd van korte duur is, er staat zo weer een reorganisatie voor de deur. En zo was het ook. Ik was nog geen twee weken bij de afdeling beleid of de volgende reo diende zich aan.

De afdeling beleid had een “heidag”. Een dag waarin het reilen en zeilen van de afdeling besproken wordt en afspraken gemaakt worden over wat anders en beter moet. Tijdens deze “heidag” kwam ook de directeur Wim S. zijn opvatting over beleid vertellen. Zijn verhaal kwam er op neer dat hij slechts drie beleidsmedewerkers nodig had. Drie beleidsadviseurs die heel goed konden schrijven. Hij wilde de afdeling beleid afbouwen, wij waren met veel te veel mensen.

Daar zat ik dan. Net aangetreden en nu kreeg ik al meteen te horen dat de afdeling opgedoekt zou worden! Zo begon de zoveelste reorganisatie. De afdeling beleid werd gesplitst in twee afdelingen: strategisch en uitvoerend beleid. De strategen gingen met de directie naar de Weesperstraat. Wij, de uitvoerend beleidsadviseurs bleven in de Jan van Galenstraat. Heel symbolisch voor de gewijzigde opvatting over het belang van uitvoeringsbeleid zakten we van de 11e etage naar de 5e. Mijn functie werd geherwaardeerd, en ik werd van senior beleidsadviseur, beleidsmedewerker. Gelukkig met behoud van salaris, maar het was toch een demotie. Een demotie die ook aangaf hoe deze directie tegen het werk van een beleidsadviseur aankeek.

Gelukkig behield ik mijn taken, er kwamen zelfs steeds meer taken bij en behield ik mijn vrijheid in de uitvoering. RdV bleef mijn inhoudelijk aanspreekpunt en wij hingen dagelijks aan de telefoon om elkaar bij te praten over onze werkzaamheden en de afspraken die we maakten. Intussen fuseerde onze afdeling uitvoeringsbeleid met de afdeling processen tot UbP: Uitvoeringsbeleid en Processen.

Wij zagen met lede ogen toe hoe er steeds meer beleidsadviseurs en directieadviseurs de Weesperstraat binnen fietsten. De drie hele goede schrijvers, waren er langzaamaan wel 13 geworden. Het bevestigde mijn beeld van reorganisaties: uitgangspunt is minder mensen, maar als de rook is opgetrokken, zit het er het dubbele aantal medewerkers. Ik kan mij de eerste grote reo van de GSD herinneren. We hadden toen ongeveer 500 mensen in dienst. Toen de reo was afgelopen waren het er zeker 1000. Later werd dit 1200 en ik denk dat er nu zeker 1500 mensen werken. Kennelijk wordt er keer op keer uitgegaan van verkeerde premissen.

Een ander gek fenomeen bij de gemeente is de golfbeweging. Keer op keer vervalt men in dezelfde fouten. Zonder dat men zich afvraagt waarom hebben we dit op deze manier gedaan en wat hebben we daarvan geleerd? Van specialist naar generalist, van generalist naar specialist. Van berekenaars op een afdeling zonder klantcontact, naar uitkeringsmedewerker met klantcontact, naar inkomensconsulent op één afdeling bij elkaar op één plek zonder klantcontact. En je dan maar verbazen dat er soms hersenloos taken uitgevoerd worden zonder meegevoel met de klant. Het is af en toe net als 29 jaar geleden bij mijn aantreden. Dienstverlening in receptiekantoren (stadsloketten), de inkomensconsulenten bij elkaar ver weg van de uitvoering en de klantmanagers die geen verstand van de (Wwb) Participatiewet hebben, want zij zijn er voor de arbeidsmarkttoeleiding (denk aan het oude CWI) en met klantcontact. Een organisatie zonder historisch besef of lerend vermogen, zonder bestuurlijk geheugen. Altijd roerig, nooit rustig.

Paradoxaal genoeg denk ik dat nou juist die onrust maakt dat ik mij er – ondanks alles – thuis voel. Rust, roest!

TriadeZo kwam ik te werken op de 11e etage van Triade. De kantoortoren van DWI aan de Jan van Galenstraat. Wat was dat wennen! Het was er stil. Ik mocht wel praten, maar wel heel zachtjes. Het was naar mijn gevoel geen echt team, maar een verzameling van eilandjes, geordend op account.

Ik was gevraagd de coördinator schuldhulpverlening te ondersteunen. Hij was in zijn eentje verantwoordelijk voor de beleidsvorming en aansturing van de bureaus voor schuldhulpverlening in Amsterdam en had daar een enorme klus aan. Om te beginnen kreeg ik van hem een stapel documentatie over schuldhulpverlening om mij in te lezen. Verder gaf hij mij dagelijks een stapeltje Wsnp aanvragen die de gemeente moest controleren op het doorlopen van het minnelijk traject. In deze dossiers stond een verslag van het verloop van het schuldhulptraject naast alle aanwezige documenten die nodig zijn voor een Wsnp aanvraag. Die dossiers waren erg leerzaam. Je zag hoe lang zo’n traject loopt voor de klant zo ver is dat er een aanvraag voor een saneringskrediet gedaan kan worden en ook waarom dat misliep en er uiteindelijk gekozen wordt voor een Wsnp-aanvraag. Ik studeerde mij een slag in de rondte. Schuldhulpverlening is een interessant onderwerp. Ik had al eens veel eerder in mijn carrière gesolliciteerd bij het Schuldhulpbedrijf in Amsterdam Noord. Die sollicitatie was niets geworden maar het onderwerp had nog steeds mijn warme belangstelling.

Aanvankelijk had ik niet zoveel te doen, maar gaandeweg kwam daar verandering in. Ik kreeg een eigen account: jongeren en schulden. In 2006 had het Nibud een rapport gepubliceerd waarin stond dat ongeveer een op de zes jongeren een schuld had. Naar aanleiding van deze publicatie was er in samenwerking met het ROCvA een pilot gestart in Amsterdam-Zuidoost onder de naam “School en Schuld”. In de pilot werd aan jongeren schuldhulpverlening geboden  in de school. Het ging hierbij voornamelijk om MBO-studenten. Uit het onderzoek was gebleken dat die de meeste schulden hadden. De pilot werd een groot succes en het was mijn opdracht om deze aanpak over heel Amsterdam en de beide ROC’s: ROCvA en (nu) ROC-TOP uit te rollen. Voor de uitvoering werkte ik samen met alle schuldhulpbureaus in Amsterdam. Aangezien de pilot, geen pilot meer was en het bedrag dat gemoeid was met de uitvoering de aanbestedingsgrens naderde, werd er gekozen voor een aanbestedingsprocedure. Met deze aanbesteding werd ook het voortbestaan van het project voorlopig gegarandeerd. School en Schuld was een vast onderdeel geworden van het Amsterdamse schuldhulpverleningsaanbod.

Voelde ik mij aanvankelijk een buitenbeentje, dat loste zich vanzelf op. De samenwerking met mijn collega RdV groeide en ik voelde mij meer en meer thuis. Langzamerhand kwamen er meer accounts bij. Ik ging mij ook bezig houden met de introductie van budgetlessen in het basis- en voortgezet onderwijs en peereducators. Er kwam nog een pilot bij: sparen met schulden. Deze pilot was de aanleiding voor de ontwikkeling van het Jongeren Saneringskrediet (JSK). Aanvankelijk konden jongeren geen saneringskrediet krijgen als zij nog studeerden. In het JSK lieten wij de regel dat een inkomen uit studiefinanciering geen inkomen is voor de schuldhulpverlening, los. In het JSK wordt gerekend met een fictieve afloscapaciteit er van uitgaande dat een jongere met studiefinanciering en een klein (bij)baantje altijd wel 45,- moest kunnen missen als aflossing. Daarnaast kon de jongere in plaats van in 36 maanden, de lening ook in 42 maanden aflossen. Het JSK werd een succes en is inmiddels door veel andere gemeenten overgenomen.

Ik was in mijn knollentuin. Via een omweg was ik toch nog senior beleidsadviseur geworden.

Mijn Foto's

Huiswijn