Archive for the ‘Dagelijkse missers’ Rubriek

Dan krijg je er twee!

576_420_verhuizen-3Zoals gezegd was de verdeling van de afdeling beleid in twee takken van sport: strategisch en uitvoerend geen succes. Het bleek dat het een niet zonder het ander kon.

Strategische beslissingen hebben vaak een grote impact op de uitvoering. Los daarvan kost het veel overleg om zaken af te stemmen. Besloten werd om strategen en uitvoerend beleid weer samen te voegen tot één afdeling beleid. Wel bleef de functiescheiding bestaan. Gelijktijdig werd een nieuw gemeentelijk functiehuis ingevoerd met generieke functieomschrijvingen. Waren er voorheen maar twee smaken beleidsadviseur, het werden er nu wel 4 of 5 met corresponderende salarisgroepen. Door de generieke functieomschrijving werd ook de mogelijkheid geopend dat je op een andere werkplek in de gemeente ingezet kon worden. Flexibilisering! Dit was feitelijk de “vooraankondiging” van de aankomende  grote gemeentelijke reorganisatie, waarin alle gemeentelijke diensten opgeheven zouden worden. De grootste reorganisatie uit de geschiedenis van de gemeente Amsterdam.

En zo kwam ik nog een keer in een reorganisatie terecht. Waarschijnlijk de laatste van mijn carrière. Ik verhuisde van de Jan van Galen naar de Weesperstraat. Bij deze gelegenheid heb ik met pijn in mijn hart, afscheid genomen van mijn archief. In de Weesper werd flexwerken geïntroduceerd. Geen vaste werkplek meer en alleen een locker voor je persoonlijke spullen (zie ook mijn eerdere bericht hierover). Er was geen plaats meer voor de twee verhuisdozen met rapporten, instructiebundels etc., die ik in de loop van de jaren verzameld had. Wel kreeg ik samen met een aantal collega’s een plank in een kast voor werkgerelateerde stukken, maar dat was dat. Voordeel was wel dat RdV en ik weer samen op een afdeling zaten.

Om een lang verhaal kort te maken: er werd weer eens gereorganiseerd. RdV zag weer een reorganisatie niet zitten en ging jammer genoeg met vervroegd pensioen. Zijn taken werden overgenomen door een veelbelovende jonge collega die van een stadsdeel afkomstig was en die door ons was aangezocht als opvolger van RdV.

Als gevolg van de grote gemeentelijke reorganisatie werd DWI opgeheven en werd WPI (Werk, Participatie, Inkomen). Ik kwam terecht bij Inkomen, Cluster Sociaal, afdeling Armoedebestrijding. Met weer een nieuwe manager, maar gelukkig met dezelfde taken. Intussen was er nog een collega bij gekomen, omdat er veel teveel werk voor twee mensen was. Aan deze collega heb ik het dossier jongeren en schulden overgedragen om zo wat ruimte te creëren in mijn overvolle agenda. Niet dat het hielp, want op het moment dat er een onderwerp uit mijn caseload weg was, kwam er een nieuw onderwerp bij.

Ik ben gelukkig. Ik doe het werk wat ik het allerleukste vind, ik heb fijne collega’s en voel mij gewaardeerd. Nog wel, want ik ben bijna bij het einde van mijn loopbaan aangekomen. Ik ben nu 64 en mijn pensioendatum nadert met rasse schreden.

IMG_20140527_102114 (Large)Als je dacht dat het nu rustig werd heb je het mis. Iedereen die werkt bij de gemeente weet dat rust altijd van korte duur is, er staat zo weer een reorganisatie voor de deur. En zo was het ook. Ik was nog geen twee weken bij de afdeling beleid of de volgende reo diende zich aan.

De afdeling beleid had een “heidag”. Een dag waarin het reilen en zeilen van de afdeling besproken wordt en afspraken gemaakt worden over wat anders en beter moet. Tijdens deze “heidag” kwam ook de directeur Wim S. zijn opvatting over beleid vertellen. Zijn verhaal kwam er op neer dat hij slechts drie beleidsmedewerkers nodig had. Drie beleidsadviseurs die heel goed konden schrijven. Hij wilde de afdeling beleid afbouwen, wij waren met veel te veel mensen.

Daar zat ik dan. Net aangetreden en nu kreeg ik al meteen te horen dat de afdeling opgedoekt zou worden! Zo begon de zoveelste reorganisatie. De afdeling beleid werd gesplitst in twee afdelingen: strategisch en uitvoerend beleid. De strategen gingen met de directie naar de Weesperstraat. Wij, de uitvoerend beleidsadviseurs bleven in de Jan van Galenstraat. Heel symbolisch voor de gewijzigde opvatting over het belang van uitvoeringsbeleid zakten we van de 11e etage naar de 5e. Mijn functie werd geherwaardeerd, en ik werd van senior beleidsadviseur, beleidsmedewerker. Gelukkig met behoud van salaris, maar het was toch een demotie. Een demotie die ook aangaf hoe deze directie tegen het werk van een beleidsadviseur aankeek.

Gelukkig behield ik mijn taken, er kwamen zelfs steeds meer taken bij en behield ik mijn vrijheid in de uitvoering. RdV bleef mijn inhoudelijk aanspreekpunt en wij hingen dagelijks aan de telefoon om elkaar bij te praten over onze werkzaamheden en de afspraken die we maakten. Intussen fuseerde onze afdeling uitvoeringsbeleid met de afdeling processen tot UbP: Uitvoeringsbeleid en Processen.

Wij zagen met lede ogen toe hoe er steeds meer beleidsadviseurs en directieadviseurs de Weesperstraat binnen fietsten. De drie hele goede schrijvers, waren er langzaamaan wel 13 geworden. Het bevestigde mijn beeld van reorganisaties: uitgangspunt is minder mensen, maar als de rook is opgetrokken, zit het er het dubbele aantal medewerkers. Ik kan mij de eerste grote reo van de GSD herinneren. We hadden toen ongeveer 500 mensen in dienst. Toen de reo was afgelopen waren het er zeker 1000. Later werd dit 1200 en ik denk dat er nu zeker 1500 mensen werken. Kennelijk wordt er keer op keer uitgegaan van verkeerde premissen.

Een ander gek fenomeen bij de gemeente is de golfbeweging. Keer op keer vervalt men in dezelfde fouten. Zonder dat men zich afvraagt waarom hebben we dit op deze manier gedaan en wat hebben we daarvan geleerd? Van specialist naar generalist, van generalist naar specialist. Van berekenaars op een afdeling zonder klantcontact, naar uitkeringsmedewerker met klantcontact, naar inkomensconsulent op één afdeling bij elkaar op één plek zonder klantcontact. En je dan maar verbazen dat er soms hersenloos taken uitgevoerd worden zonder meegevoel met de klant. Het is af en toe net als 29 jaar geleden bij mijn aantreden. Dienstverlening in receptiekantoren (stadsloketten), de inkomensconsulenten bij elkaar ver weg van de uitvoering en de klantmanagers die geen verstand van de (Wwb) Participatiewet hebben, want zij zijn er voor de arbeidsmarkttoeleiding (denk aan het oude CWI) en met klantcontact. Een organisatie zonder historisch besef of lerend vermogen, zonder bestuurlijk geheugen. Altijd roerig, nooit rustig.

Paradoxaal genoeg denk ik dat nou juist die onrust maakt dat ik mij er – ondanks alles – thuis voel. Rust, roest!

wespennest-dakrand-300x192Daar zat ik dan. In mijn kamertje achter mijn bureau aan het IJsbaanpad. Een keer per week kwam E.N. langs en besprak ik met hem de gang van zaken. Een keer per twee weken was een “overleg” van managers. Het woord overleg is eigenlijk te mooi voor een rondje schreeuwen, het ging tijdens deze overleggen eigenlijk nooit over de FB & P.

FB & P was in dit gezelschap het buitenbeentje, De andere managers gaven leiding aan onderdelen van de H. een re-integratietraject voor werklozen die naast het aanleren van werknemersvaardigheden ook gedisciplineerd moesten worden. Heel ander publiek dan dat van FB & P.

Deze managers leken op hun klanten en waren soms net zo onbehouwen in hun gedrag. Daar kwam bij dat ze E.N. absoluut niet zagen zitten als manager en dat luidkeels lieten weten. Ik was in volkomen verwarring. Ik voelde mij niet thuis in dit gezelschap en ik voelde mij niet veilig in mijn rol van teammanager.

Vanaf het begin was het ook duidelijk dat de re-integratieconsulenten mij helemaal niet zagen zitten. Ik had geen verstand van hun werk en ik kwam van de gehate sociale dienst, dat alleen al was genoeg voor een diskwalificatie. Zij stonden voorop met kritiek, maar waren weinig opbouwend. Zij wilden eigenlijk dat alles bleef zoals het altijd geweest was. Begrijpelijk, ik had hetzelfde meegemaakt maar we moesten verder.

Er speelde van alles. De informele manager van de FB werd na een klik op non actief gezet wegens een vermoeden van fraude. Het opleidingsinstituut dat de training voor de medewerkers van de FB gaf, bleek niet te bestaan en de re-integratieconsulenten hadden aansluiting gezocht bij een ontevreden werkmeester en zaagden aan de poten van mijn bureau.

Er ontstond een machtsstrijd. De boel in de FB werd flink opgestookt. Men vond dat ik te loyaal aan E.N. was en de re-integratieconsulenten vroegen een gesprek aan met de directie om over hun grieven te praten. Naar ik begrepen heb kregen ze nul op het rekest. Intussen was ik tot de conclusie gekomen dat ik hier geen zin in had. Ik kon nog zo mijn best doen, maar het hielp allemaal niks. Ik kon het gewoon niet goed doen bij deze mensen, er was teveel wantrouwen. De oorzaak lag voor een deel in de reorganisatie, het cultuurverschil en de manier waarop de dienst omging met het vermoeden van fraude. Ook mijn onervarenheid was deel van het probleem. Iemand die vaker met dit bijltje gehakt had, zou het zeker beter gedaan hebben.

Ik had de opdracht gekregen om mijn mond te houden over de achtergronden van het verdwijnen van het hoofd opleidingen. Het was ook een rare zaak, van de ene op de andere dag was hij weg en had hij een gebouwverbod opgelegd gekregen. De opleiding van de medewerkers van de FB werd op stel en sprong stopgezet. De laatste groep mocht nog afgemaakt worden, maar daarna was het afgelopen. Vanzelf had ik het daar moeilijk mee. Hoe kan je zonder een tipje van de sluier op te lichten vertellen wat er aan de hand is, zonder iemand te beschadigen? Tot op de dag van vandaag weet ik zelf niet eens precies wat er aan de hand was.

Na lang en hard nadenken besloot ik om de pijp aan maarten te geven. Leidinggeven was duidelijk niets voor mij. Het was misschien anders geweest als ik leiding had kunnen geven aan een uitkeringsteam van DWI. Daar lag immers mijn expertise. Ondanks dat mijn leidinggevende en de directie een andere mening toegedaan waren, had ik het gevoel dat als ik manager zou blijven, het voor mij zou eindigen met een burn-out.

8 december 2006, na een jaar ploeteren, heb ik in een brief aan E.N., meegedeeld dat ik er mee ophield. Ik was ontevreden over mijn eigen functioneren en was van mening dat ik er niet in geslaagd was het vertrouwen van de medewerkers van de FB te winnen. Ik hoopte dat een nieuwe manager het beter zou doen.

E.N. vroeg mij aan te blijven als manager van de afdeling P. De afdeling P. zou afgebouwd worden en opgeheven. Er was te weinig vraag naar de ondersteuning van de medewerkers om het handhaven van de afdeling te verdedigen. De medewerkers moesten herplaatst worden binnen de dienst. Dat heb ik nog een half jaar gedaan tot de afdeling 1 juli 2007 definitief opgeheven werd. Intussen had ik mij aangemeld bij het loopbaanbureau voor een nieuwe baan en was ik weer gestart met solliciteren.

Manager_Losing_Interest_In_a_Resume (Large)En dan ben je manager, maar je voelt jezelf geen manager. Ik was in verwarring. Die verwarring werd verder gevoed door de mensen om mij heen.

Plotseling was ik populair. Ik werd gegroet door mensen die mij voorheen niet bekeken. Een bepaalde personeelsadviseur waar ik een aantal keer een aanvaring mee had, was plotseling poeslief en collega’s waar ik voorheen fijn mee samenwerkte hielden afstand. Het leek wel alsof ik plotseling in een andere wereld terechtkwam.

Tijdens de kennismaking met mijn nieuwe leidinggevende E.N. merkte die op dat ik wel een goed assessment gedaan moest hebben om zo zonder enige ervaring benoemd te worden. Hij bleek vast omlijnde ideeën te hebben over hoe hij mijn rol zag en de aansturing van FB & P. Achteraf heb ik het gevoel dat hij niet echt vertrouwen in mij had. Hij had weinig tijd voor ondersteuning als gevolg van zijn eigen ambitie. Het was voor hem heel belangrijk dat er zoveel mogelijk rust was in de tent.  Intussen was ik in een wespennest terecht gekomen.

FB & P was eigenlijk niet één team, het waren er twee. Twee volkomen verschillende afdelingen met volkomen verschillende taken. De afdeling P was er een met bijzonder onduidelijke taken en zonder werk. Het ging om een afdeling die als een soort intern uitzendbureau van medewerkers moest fungeren. Alleen zat niemand op de betreffende medewerkers te wachten. Het was een divers groepje mensen met heel verschillende achtergrond en capaciteiten. Er was geen duidelijke taakomschrijving en er waren ook geen opdrachten. Alsof dit nog niet genoeg was bleek de afdeling P gevuld met mensen die voor een deel geplaatst waren omdat men niet goed wist wat anders met hen te doen.

Heel anders was de FB. Dat was een re-integratietraject voor langdurig werklozen die een baan ambieerden in de sociale dienstverlening. De afdeling bestond uit een hoofd opleidingen, een oudere man die eigenlijk altijd de – informele – baas geweest was, een teamassistente en een boekhouder. Daarnaast waren er 125 deelnemers die een opleiding van een half jaar volgden en daarna geplaatst werden in een additionele baan bij een instelling voor maatschappelijke dienstverlening of een steunpunt in de stad.

Naast de vaste staf van de FB waren er drie re-integratieconsulenten en vijf werkmeesters die de teams van de FB in de stad aanstuurden. De oude werkmeesters waren vrijgevochten types die eigenlijk altijd een volkomen vrije hand gehad hadden. Als gevolg van de reorganisatie waren er grote veranderingen gekomen in de rol van de werkmeester en de aansturing van de teams.

De oude werkmeesters moesten hun werk overdragen aan een vijftal nieuwe en solliciteren naar een andere baan. De oude werkmeesters werden beter betaald en waren meer een soort van teammanagers. De nieuwe werkmeesters werden twee volle salarisgroepen lager aangesteld en werden “meewerkend voorman”. Dat zette kwaad bloed en werd als erg oneerlijk ervaren. De werkmeesters stuurden elk een team van 25 man aan en moesten deze mensen begeleiden en werknemersvaardigheden bijbrengen.

Als kers op de taart waren er drie re-integratieconsulenten toegewezen aan de FB die  elk in een heftig rouwproces zaten over de opheffing van hun oude werkgever Maatwerk. Het zinnetje “bij Maatwerk deden we dit anders” lag in hun mond bestorven.

Ik was manager geworden van een berg problemen in een werksoort waar ik niet echt vertrouwd mee was, een hele uitdaging! Ik gaf mijzelf een jaar om te bekijken of dit was wat ik wilde en of ik dit aankon, want dat dit geen gemakkelijke klus zou worden werd mij al snel duidelijk.

Overwerkt Zoals te verwachten had de reo ’92 waarbij de rayonkantoren tot min of meer zelfstandige regio’s omgevormd werden, tot gevolg gehad dat het beleid tussen de diverse stadsdelen uit elkaar begon te lopen. Dat was deels het gevolg van de wensen van de stadsdelen die maar wat graag invloed op de sociale dienst uitoefenden, en de aansturing van de regio’s. Er kwam dus weer een reorganisatie aan.

Dit keer werden de zaken heel wat steviger aangepakt dan tijdens de vorige reo. De vorige reorganisatie was geen bezuinigingsoperatie. Dat was de reo ’95 wel. Onderdeel van de plannen was dat de functie Stafmedewerker beleid kwam te vervallen. Overigens was dat niet de enige baan die op de tocht stond. Ook de beslisfunctie kwam te vervallen en zou wijzigen in die van klantmanager. De regiomanagers werden voor zover zij niet mochten blijven, met een regeling ontslagen en konden naar een andere baan omzien.

Vooruitlopend op de reorganisatie kreeg ik steeds minder te doen. Er werd al hevig geanticipeerd op de nieuwe organisatie. Gewoonlijk had ik het altijd erg druk met toetsen, rapporten schrijven, stafbijeenkomsten, het auditteam en ga maar door. Maar gaandeweg werden mijn werkzaamheden door de nieuwe organisatie van het werk minder. Ik kreeg het gevoel dat ik overbodig was.

Tijdens een bezoek van de nieuwe directeur van de omgedoopte Sociale Dienst in Dienst Werk en Inkomen, heb ik Wim S. hier op aangesproken. Waarom kwam onze baan te vervallen. Ik zag daar absoluut de noodzaak niet van in. Hierop kreeg ik een vaag antwoord, waar ik niet veel aan had. Later gaf mijn regiomanager B.H. te kennen dat hij het niet leuk vond dat ik de directeur zo confronterend aangesproken had. Maar het ging wel om mijn baan. Een baan die ik heel erg leuk vond.

Intussen vertrokken de collega’s om mij heen. Om te beginnen de manager Beleid en Communicatie. Aanvankelijk naar het hoofdkantoor om later naar Haarlem te vertrekken.  Ik bleef als enige beleidsmedewerker over. Ik voelde me in de steek gelaten. Ik wilde niet weg, ik had het naar mijn zin en deed werk wat ik leuk vond.

Stil zitten is niets voor mij en het had een gekke uitwerking. Het leek af en toe alsof mijn hoofd aan een draadje boven mijn lichaam zweefde. Een vreemd licht gevoel. Best wel eng. Ik naar de dokter. Zijn diagnose: overwerkt. Overwerkt omdat ik niet genoeg te doen had! Hoe gek kan het worden. Ik heb mij niet ziek gemeld, dan zou ik nog minder te doen hebben. Ik besloot mij te oriënteren op de toekomst en mij voor te bereiden op een nieuwe stap in mijn carrière.

Mijn Foto's

Huiswijn